Блог Романа Ивлиева

Мой любимый эпизод.

Когда я был маленький, я собирал за денежки компьютеры, а потом их немного держал на гарантии. К моему огромному счатью, со всей техникой, которая прошла через мои руки, ничего не произошло, хотя, я — разрушитель.

А теперь по сути заметки — если ты решаешь какую-то задачу, то есть очень большие шансы, что за проблемой, которую ты решишь, вылезет другая, более сложная и интересная.

В качестве примера можно рассмотреть поведение высоконагруженной системы. Находится узкое место, ты его устраняешь, НО, за ним обязательно есть ещё одно узкое  место, если твоё текушее решение не привело тебя к некоторому «допустимому» состоянию, когда и требования соблюдены, и моральное удовлетворение достигнуто.

К сожалению, это так, как бы это не нравилось тем, кто считает, что в какой-то момент он скажет — сорян, но это вот те парни виноваты. В любой момент, когда на твою голову сваливается хоть что-то связанное с принятием решения, либо несением хоть какой-то ответственности — помни — она всецело твоя.
В некоторых организациях принято считать, что у каждого руководителя есть своя зона ответствености, НО, последние наблюдения показали, что всё чаще и чаще решение той или иной здачи всецело находится в рамках ответвтсенности того персонажа, кому поручена задача. Надо с этим смириться — твоя цель — успех той задачи, которую тебе поручили. И для её решения придётся заниматься чёрти-чем. Под катом пример.

Читать далее «Эпизод 20. Все проблемы — ваша ответственность»

Конечно это пустые слова:) Иногда идеи очень многого стоят, НО, есть такая каста руководителей — теоретики (здесь важно не путать этих деятелей с физиками-теоретиками, у тех ребят вполне конкретные цели). Суть теоретика в том, чтобы генерировать всякие разные идеи и делать вид, что это и есть суть руководства. Совсем недавно на моём пути появилась и пропала (слава Богам) одна особа, которая генерировала идеи вида «у нас не то название, надо поменять», «у нас плохо настроены процессы, надо поменять», » у нас вообще всё плохо, давай сделаем вот так». С одной стороны — всё круто, с другой — под катом.

Читать далее «Эпизод 3. Идеи ничего не стоят»

Вокруг каждого из них неоднократно были проведены мощнейшие баталии на просторах рунета. Часть из них могут показаться неэтичными, часть глупыми, часть вполне себе ок, НО, по моей практике рано или поздно хоть один, да прорастёт, как говорится:) Вытащил на свет вот из этой книжки Уходим в отрыв

Читать далее «Примеры зубодробительных вопросов на собеседование»

Классический сценарий. Приходит новый менеджер (тут заранее стоит оговориться, что я, естественно, имею ввиду себя), смотри на всё, что происходит, говорит с людьми, делает какие-то выводы. Чаще всего эти выводы не совсем корректные. Потому как, по опыту, понять, что реально — да-да, ключевое слово РЕАЛЬНО, происходит в той или иной системе — нужно несколько месяцев. В то время, как среднестатистический руководитель (из тех, кого я знал) считает, что он понял, что надо делать вот прям на третий день. Выглядит это примерно так: ага, вы тут вообще неправильно всё делаете. Скрам у вас не скрам, ваши баш-скрипты для выкладки уродливые и выкладывают очень некошерно. Т.е. как бы намекает на то, что надо бы скрам и капистрану. С другой стороны, если всё-таки уделить чуть больше времени исследованиям, оказывается, что за углом, например, притаилась неработающая дев.среда, или полная задница с мониторингом. Другими словами — если система работает — пусть даже не идеально — лучше её не трогать. Лучше поискать те места, где вообще не работает. На моём пути была команда, которая решала крутейшие проблемы, связанные с оптимизацией производительности ресурса, при этом имея запас по прочности нагрузки раза в четыре. В итоге все силы были брошены на оптимизацию производительности. Ресурс работал быстро. Но при падении на бок пятисотил, а резерва не было. Другими словами произошла подмена цели. Лакомый кусок любого инженера — борьба с джойнами и нормализацией, выгнала с радаров настоящую беду — отсутствие резерва.

Читать далее «Эпизод 16. Не надо чинить то, что работает»

При Стиве этого не было. При Стиве было эгегей. Есть два типа людей: которые очень хорошо помнят хорошее, и которые очень хорошо помнят плохое. Третий тип-которые не помнят ничего- не рассматриваем. Так вот. Те, кто помнят хорошо, обязательно напоминают периодически о том, что ранее было все совершенно замечательно, тут пришёл какой-то бородатый самый умный и считает, что он сделает лучше. Способ борьбы: рассказывать более детальные планы, а главное давать прогресс по этим вопросам ( см. Не давай ложных обещаний). Те, кто помни т плохое, обязательно ассоциируют вас с тем парнем, который все разломал. Сделал больно. Причём часто это боли личного характера. Не повысили зарплату, не купили стул. Не отпустили на конференцию.
Способ борьбы: выяснить, что именно было не так, искать среди этого то, что реально просто и быстро можно исправить, и попробовать исправить. Есть ещё способ пообещать исправления, но, жизнь, как говорит мне все время батя, она ширше. Ты не крайняя инстанция, ты тоже можешь стать жертвой обстоятельств. Здесь нужно чётко понимать то, что обещаешь. Если обещаешь ссд-диск-вероятность того, что это сбудется, очень высока. Цена вопроса не так велика. А вот обещать кресло за 70к с массажером и куртизанкой -опасно, только если у вас уже есть такое кресло. Офтопом: одна умная книжка говорит о том, что в стораз лучше купить хороший стул, чем дорогой стол. -это спина и попа-попа основной инструмент технаря

Читать далее «Эпизод 27. «Гнилая» наследственность»

Ты же уже читал «Эпизод 33. Угол зрения«? Это продолжение.

Метафора грибника. Я сам люблю грибалку. Воздух, время побыть на едине с собой, ну и вкусная закуска:)

Ты умудрённый опытом грибник. Ты знаешь всё о грибах, ты знаешь лес, и чётко знаешь, что не хочешь одолбать поляну, бо там сразу много грибов. Ты находишь первый гриб. Примечаешь второй гриб, ты фиксируешь его координаты и начинаешь сканировать местность, а вдруг ещё есть. Находишь поляну с целой кучей сородичей. Вот тут внимание вопрос — что делать — бежать на поляну, чтобы собрать больше, вернуться к изначальному объекту, чтобы взять его и вернуться на поляну (а ведь нет гарантии, что откручивая крайний (читай — второй) гриб, ты не заметишь другую поляну).

С учётом того, что время ограничено и корзина твоя не бесконечного объема, имеем следующее. Бегая по лесу, ты рано или поздно собираешь вот такой набор артефактов:

1.Продолбал крутой гриб, лошара.
2.Поляна А хуже, чем поляна Б, зачем попёр, только промок.
3.Корзинка не резиновая, в другой раз возьму побольше.
4.Солнце село, чуть не заблудился.
5.И зачем я набрал этого Г, когда можно было набрать вот этого не Г (так повторяется более одного раза)

Читать далее «Эпизод 34. Объять необъятное»

Метафора №1. Наверняка ты ходишь за грибами. Наверняка тебе знакома радость и веселье в душе, когда откручивая один гриб, ты уже видишь другой. Всё твоё внимание сосредоточено на нём. Ты уже представляешь, как его соберешь. Ты уже рядом с ним. При этом всё, что вокруг тебя и гриба расположено ещё — это всё уже не важно. Ты видишь вожделенный гриб. А рядом, чуть левее, ты продолбал целую поляну. Другими словами — сузили угол обзора — решение забрать гриб из поля видимости принято — ты ограничил себя в возможности забрать ещё 100. Возможно, ты вернёшься к просмотру местности, а возможно- нет.

Метафора №2. Часто автолюбитель может определить глубину ямы только по силе удара в подвеску. Физика не позволяет сделать это точно до момента контакта.

Метафора №3. Ты пробовал смотреть на что-то через толщу воды? По сути ты видишь то, что на самом деле, разве что другого размера и, возможно, цвета, НО то, что ты видишь это не в том месте, где реально это есть — это стопудовый физический факт.

Читать далее «Эпизод 33. Угол зрения»

Знатная засада — гонка за прогрессом. Суть её состоит в том, что постоянно есть желание получать результат (см. Ничего не происходит). Причём не просто получать результат, а получать много результата. Больше! Ещё больше!. Т.е. поменял что-то, словил локальный максимум — возгордился, доложил, продолбал локальный минимум, который скушал все положительности от максимума, и так дальше. Отличная штука для понимания этого эпизода — S-кривые. Представьте себе молнию. Сначала линия идет наверх, потом падает вниз, котом опять идет наверх. Так вот гонка за прогрессом придает такую скорость движения, что риск сорваться при путешествии вниз — крайне велик. Такой срыв будет каждый раз укреплять в вас Синдром неудачника, добавлять ненависти к работе. Всё должно быть в меру. С одной стороны — нельзя довольствоваться малым, иначе прогресс будет крайне вялым. С другой стороны — если слишком разогнаться — будет а) больно тормозить, б) можно пролететь мимо важного и нужного, в) при перестроении может занести.

Читать далее «Эпизод 32. Гонка за прогрессом»

В один прекрасный момент создается ощущение того, что вся деятельность подразделения, да что там подразделения, всей компании, находится под чутким контролем. Все, что происходит — мониторится, фиксируется, задачки в бэклогах, письма в папочках, встречи и прочее идут своим чередом. Сроки выполняются, отчёты пишутся. Идиллия.

Читать далее «Эпизод 31. Ложное ощущение контроля»