В этот раз я решил набросить на историю, когда кто-то из руководителей решает, что он лучше всех разбирается в предмете и принимается внедрять налево и направо различные правила, регламенты и стандарты. Очень часто это встречается у молодых вождей, которые сменили работу, увидели, что тут всё иначе, а значит не работает скорее всего. Или увидели, что не работает. А значит нужно срочно починить (я немного писал про это в эпизодах 14, 15 и 16). И часто решение находится простое – П – процессы, Р – регламенты, С – стандарты. Если их нет, то точно всё не так выполняется. Как оно получается на самом деле под катом TL;DR;
Читать далее «Эпизод 84: Я могу стандартизировать работу других людей»Эпизод 83. Я слишком нужен компании, чтобы брать отпуск
Этот эпизод я рисовал с себя. Сейчас ситуация радикально изменилась, но кмк поздно конечно. Про отпуск, делегирование и всякие другие интересные моменты передачи дел друг другу.
Среди многих, особенно менеджеров, распространен миф о том, что они единственные движущие силы всей системы, и только они могут принимать решения в своих командах, а поэтому они не могут брать отпуск/отгул/больничный (больничный – особенно актуально, наверняка среди ваших коллег в пандемию встречались полудохлые тела на созвонах, потому что важно!).
У меня плохие новости. На самом деле, независимо от команды или рабочей группы, которой вы управляете или в которой вы работаете, ваша команда все время принимает решения без вас. И делает это уж точно не хуже.
Итак.
Читать далее «Эпизод 83. Я слишком нужен компании, чтобы брать отпуск»Эпизод 82. Я должен решать проблемы команды за них
На самом деле тут будет не только про проблемы и команды, но и про коммуникации, и про менеджера-чайку, и про импульсивный стиль управления. Предыстория.
Компания Х, как и многие другие, решила трансформировать функциональные команды в продуктовые через проектные. Собственно, ничего нового. И, естественно, что-то пошло не так. Самый главный, увидев что дела идут не очень хорошо, решает, что ему надо срочно вмешаться и решить проблемы команд.
Что из этого вышло?
Читать далее «Эпизод 82. Я должен решать проблемы команды за них»Эпизод 81: я могу всех спасти
Эпизод в продолжение эпизода про казнь и помилование, решил ещё накинуть маленько. Далеко не каждого сложно-нехорошего сотрудника можно вытащить. Бывает так, что вы очень открыто и честно доносите всю информацию, но никак. Ну не хочет человек меняться. И вот здесь часто наступает очень нехорошая ситуация, в которую попадают многие руководители, особенно не очень опытные. “Это мой сотрудник, я несу за него ответственность, я обязан сделать всё, чтобы спасти его от увольнения (я упоминал это в эпизоде про казнь, ага).
Читать далее «Эпизод 81: я могу всех спасти»Эпизод 64: казнить нельзя помиловать
Речь в эпизоде пойдёт про увольнение подчинённых. Одно из самых отвратительных мероприятий в работе руководителя. Практически всегда процесс принятия решения и доведения до сотрудника информации о том, что он уволен, это целый триллер/драмма/боевик одновременно. Конечно же я не смогу рассказать всё про всё, про это целые книжки пишут (сам не читал, но вот пример ), но некоторые моменты рассмотрим.
Читать далее «Эпизод 64: казнить нельзя помиловать»Эпизод 80: единственный пассажир в автобусе
Экспертиза – вещь очень специфическая. В ряде случаев это булева функция (есть или нет, и этого вполне себе достаточно), в ряде случаев – это что-то более дифференцированное, но в любом случае, когда её нет вообще – это не очень хорошо. Ещё нехорошо, когда экспертиза сосредоточена в одной голове и руках. Многие руководители и коллективы эксперто-зависимые, что ставит под угрозу многие мероприятия, т.к. экспертов (ну или тех, кого ими считают) мало и они вечно заняты. А уж когда уходят – тушите свет.
Как быть? Что можно с этим сделать?
Читать далее «Эпизод 80: единственный пассажир в автобусе»Полезные вопросы для руководителя, которому внезапно досталась команда
- Чего бизнес хочет от разработки? Важно не остановиться на конкретной хотелке «напрогайте нам X», а докопаться до бизнес-гипотезы, которую хотят проверить.
- Как построена работа над продуктом: кто преобразует гипотезу в задачу, как ставится задача разработке, доносится ли гипотеза до программиста, интересуется ли они ею? В здоровой продуктовой команде техническая экспертиза подключается на самом раннем этапе.
- Что происходит после запуска фичи? Анализируется ли результат? Понимают ли программисты, как они повлияли на бизнес?
- Как происходит планирование и приемка работы? Смотрим на четкость и ритмичность. Четкость: плохо — «мы тут что-то не особо хорошо описанное напланировали, о том успеем или нет — не задумывались», хорошо — «в понедельник у пользователей в продакшене появится X», нужны конкретные обещания и контроль их выполнения. Ритмичность: продуктовая работа — это почти всегда постепенное улучшение и очень редко — один героический забег. Чтобы система работала годами, ей нужна цикличность, с запланированными фазами «напряжение-расслабление».
- Команда: в каком состоянии ребята, нравится ли им работа, нравятся ли коллеги, конкурентная ли компенсация? План развития ребят, 360 reviews, 1-1.
- Уникальность знания. Что будет, если сотрудник уволится или заболеет (bus factor)? Документация, стоимость погружения новых людей в проект.
- HR: достаточно ли мы рассказываем миру о том, хорошо лиу нас работать? Ведение профессионального блога, выступление на профильных конференциях.
- Operations: отказоустойчивость, масштабируемость, мониторинг, incident management, бэкапы, учения. Автоматизация процессов в разработке: среды разработки, деплой, откат, etc..
- Архитектура и код: модульность, связанность, тесты. Тесты: насколько велика вероятность сломать проект? Радость разработчика: насколько комфортно ребятам работать?
- Информационная безопасность: DDoS, дырки в коде, операционная безопасность, социальная инженерия. Проводим ли ли пентесты, есть ли баунти-программа, как реагируем на сообщения об уязвимостях?
Обновления блога доступны в Телеграмм-канале
Эпизод 58. Сложности автоперевода
С ходу не вышло придумать нормальное название. Всё, что будет дальше, будет о том, как плохо считать, что твой язык понятен всем, а всё, что ты скажешь. будет правильно понято. Причём речь не только про речь, но и про язык тела. Про тело мы поговорим в другой раз, а пока про речь и текст.
Читать далее «Эпизод 58. Сложности автоперевода»Эпизод 41. Сложные коммуникации и немецкая каска
Начну с одной истории из прошлой жизни. В одной конторе у меня был коллега. Мы с ним очень часто спорили по любому поводу, при этом всё это осложнялось тем, что я был его начальник. Оба имели свою точку зрения почти на все вопросы, оба взрослые и эмоционально сильные. В общем “и полетели ножи” на любую тему. Уверен, что подобные ситуации часто встречаются не только в ИТ-сфере.
В итоге, когда градус и концентрация обсуждений в режиме “срач” зашкаливает, есть два пути. Первый путь – одеть немецкую каску с рогами и продолжить мочить соперника либо уходить в глубокую оборону, при этом сжигая жизненную энергию и гнуть себе карму. Второй путь – попробовать что-то с этим сделать. Безусловно, есть клинические случаи, когда нет никакой возможности выйти из конфликта без потерь, есть люди, которые принципиально идут до конца и уничтожают своего собеседника.
Читать далее «Эпизод 41. Сложные коммуникации и немецкая каска»
Эпизод 40. Бесконечные долгий ящик
Решил сохранить нумерацию эпизодов, возможно, в будущем они все соберутся в единый цельный рассаз.
Эта заметка – начало нового цикла “Ошибки на работе”. По моим расчётам это будет цикл из 40 заметок о том, как мы умеем заниматься самовредительством, ошибаться, казалось бы, в элементарных вещах, ну и в целом о природе человеческих ошибок.
Итак. Немного мыслей про бесконечное откладывание своих дел. Почему именно с них я решил начать очередной поток сознания? Всё очень просто. По частоте встречаемости, по масштабу наносимого вреда, по сложности устранения, откладывание дел в долгий ящик. Уверен, что ты тоже этим страдаешь:) Один мой знакомый тренер и автор книжки про пустые ящики под это дело придумал новую не побоюсь этого слова врачебную специальность – прокрастинатолог. Вот до чего докатились:)