Поверьте мне, я это видел и не один раз:)
Кусок статьи Пола Леви про то, что часто в катастрофах компаний виноваты лучшие. Сдобрено моими мыслями. Прочитал в сборнике "Корпоративная культура и управление изменениями" от HBR и немного добавил от себя, чтобы иллюстрации были поближе к жизни.
Под катом много букв.
Цикл небольших заметок о том, что происходит и как всё это выглядит с моей стороны. Все совпадения случайны, персонажи вымышлены, хоть и ходят где-то по планете. По мере наполнения буду проставлять ссылки.
[ ] Эпизод 1. Ничего не происходит
[ ] Эпизод 2. Сразу не получится
[ ] Эпизод 3. Идеи ничего не стоят
[ ] Эпизод 4. Дьявол в деталях
[ ] Эпизод 5. Зло в пограничных элементах
[ ] Эпизод 6. Доверься им, не прогадаешь
[ ] Эпизод 7. Лучше не верить им
[ ] Эпизод 8. Всегда есть те, кто против
[ ] Эпизод 9. Обязательно будут ошибки
[ ] Эпизод 10. Ложное ощущение стабильности
[ ] Эпизод 11. Критика - зло
[ ] Эпизод 12. За проблемой есть ещё одна
[ ] Эпизод 13. Здесь так заведено
[ ] Эпизод 14. Не надо резких движений
[ ] Эпизод 15. Это уже наверняка работает
[ ] Эпизод 16. Не надо чинить то, что работает
[ ] Эпизод 17. Не надо ложных обещаний
[ ] Эпизод 18. Этого не может быть
[ ] Эпизод 19. Надо чем-то жертвовать
[ ] Эпизод 20. Все проблемы - ваша ответственность
[ ] Эпизод 21. Знаю<>Умею<>Практикую
[ ] Эпизод 22. Недовольство собой
[ ] Эпизод 23. Синдром неудачника
[ ] Эпизод 24. У каждого решения есть последствия
[ ] Эпизод 25. Не бойся идти не туда, бойся никуда не идти
[ ] Эпизод 26. Ищите союзников
[ ] Эпизод 27. "Гнилая" наследственность
[ ] Эпизод 28. "На новенького", пока не понял
[ ] Эпизод 29. Деформация кармы.
[ ] Эпизод 30. Тёмная сторона метрик
[ ] Эпизод 31. Ложное ощущение контроля
[ ] Эпизод 32. Гонка за прогрессом
[ ] Эпизод 33. Угол зрения
[ ] Эпизод 34. Объять необъятное
[ ] Эпизод 35. Альтернативный источник энергии
[ ] Эпизод 36. С вами или без вас
У нас 5 команд, мы делаем много сервисов, часто релизимся, проводим много демонстраций. Ниже собраны основные проблемы, которые мы встречали при проведении своих мероприятий, и некоторые советы, как их избежать и сделать демонстрации крутыми и полезными.
В один прекрасный момент создается ощущение того, что вся деятельность подразделения, да что там подразделения, всей компании, находится под чутким контролем. Все, что происходит - мониторится, фиксируется, задачки в бэклогах, письма в папочках, встречи и прочее идут своим чередом. Сроки выполняются, отчёты пишутся. Идиллия.
Знатная засада - гонка за прогрессом. Суть её состоит в том, что постоянно есть желание получать результат (см. Ничего не происходит). Причём не просто получать результат, а получать много результата. Больше! Ещё больше!. Т.е. поменял что-то, словил локальный максимум - возгордился, доложил, продолбал локальный минимум, который скушал все положительности от максимума, и так дальше. Отличная штука для понимания этого эпизода - S-кривые. Представьте себе молнию. Сначала линия идет наверх, потом падает вниз, котом опять идет наверх. Так вот гонка за прогрессом придает такую скорость движения, что риск сорваться при путешествии вниз - крайне велик. Такой срыв будет каждый раз укреплять в вас Синдром неудачника, добавлять ненависти к работе. Всё должно быть в меру. С одной стороны - нельзя довольствоваться малым, иначе прогресс будет крайне вялым. С другой стороны - если слишком разогнаться - будет а) больно тормозить, б) можно пролететь мимо важного и нужного, в) при перестроении может занести.
Метафора №1. Наверняка многие из вас ходят за грибами. Наверняка вам знакома радость и веселье в душе, когда откручивая один гриб, вы уже видите другой. Всё ваше внимание сосредоточено на нём. Вы уже представляете, как его соберете. Вы уже рядом с ним. При этом всё, что вокруг вас и гриба расположено ещё - это всё уже не важно. Вы видите вожделенный гриб. А рядом, чуть левее, вы продолбали целую поляну. Другими словами - сузили угол обзора - решение забрать гриб из поля видимости принято - вы ограничили себя в возможности забрать ещё 100. Возможно, вы вернётесь к просмотру местности, а возможно- нет.
Метафора №2. Часто автолюбитель может определить глубину ямы только по силе удара в подвеску. Физика не позволяет сделать это точно до момента контакта.
Метафора №3. Вы пробовали смотреть на что-то через толщу воды? По сути вы видите то, что на самом деле, разве что другого размера и, возможно, цвета, НО то, что вы видите это не в том месте, где реально это есть - это стопудовый физический факт.
Вы же уже читали "Эпизод 33. Угол зрения"? Это продолжение
Метафора грибника. Я сам люблю грибалку. Воздух, время побыть на едине с собой, ну и вкусная закуска:)
Вы умудрённый опытом грибник. Вы знаете всё о грибах, вы знаете лес, и чётко знаете, что не хотите продолбать поляну, бо там сразу много грибов. Вы находите первый гриб. Приметив второй гриб, вы фиксируете его координаты и начинаете сканировать местность, а вдруг ещё есть. Находите поляну с целой кучей сородичей. Вот тут внимание вопрос - что делать - бежать на поляну, чтобы собрать больше, вернуться к изначальному объекту, чтобы взять его и вернуться на поляну (а ведь нет гарантии, что откручивая крайний (читай - второй) гриб, вы не заметите другую поляну).
С учётом того, что время ограничено и корзина ваша не бесконечного объема, имеем следующее. Бегая по лесу, вы рано или поздно собираете вот такой набор артефактов:
1.Продолбал крутой гриб, лошара.
2.Поляна А хуже, чем поляна Б, зачем попёр, только промок.
3.Корзинка не резиновая, в другой раз возьму побольше.
4.Солнце село, чуть не заблудился.
5.И зачем я набрал этого Г, когда можно было набрать вот этого не Г (так повторяется более одного раза)
При Стиве этого не было. При Стиве было эгегей. Есть два типа людей: которые очень хорошо помнят хорошее, и которые очень хорошо помнят плохое. Третий тип-которые не помнят ничего- не рассматриваем. Так вот. Те, кто помнят хорошо, обязательно напоминают периодически о том, что ранее было все совершенно замечательно, тут пришёл какой-то бородатый самый умный и считает, что он сделает лучше. Способ борьбы: рассказывать более детальные планы, а главное давать прогресс по этим вопросам ( см. Не давай ложных обещаний). Те, кто помни т плохое, обязательно ассоциируют вас с тем парнем, который все разломал. Сделал больно. Причём часто это боли личного характера. Не повысили зарплату, не купили стул. Не отпустили на конференцию. Способ борьбы: выяснить, что именно было не так, искать среди этого то, что реально просто и бвстро можно исправить, и попробовать исправить. Есть ещё способ пообещать исправления, но, жизнь, как говорит мне все время батя, она ширше. Вы не крайняя инстанция, вы тоже можете стать жертвой обстоятельств. Здесь нужно чётко понимать то, что обещаешь. Если обещаешь ссд-диск-вероятность того, что это сбудется, очень высока. Цена вопроса не так велика. А вот обещать кресло за 70к с массажером и куртизанкой -опасно, только если у вас уже есть такое кресло. Офтопом: одна умная книжка говорит о том, что в стораз лучше купить хороший стул, чем дорогой стол. -это спина и попа-попа основной инструмент технаря
Классический сценарий. Приходит новый менеджер (тут заранее стоит оговориться, что я, естественно, имею ввиду себя), смотри на всё, что происходит, говорит с людьми, делает какие-то выводы. Чаще всего эти выводы не совсем корректные. Потому как, по опыту, понять, что реально - да-да, ключевое слово РЕАЛЬНО, происходит в той или иной системе - нужно несколько месяцев. В то время, как среднестатистический руководитель (из тех, кого я знал) считает, что он понял, что надо делать вот прям на третий день. Выглядит это примерно так: ага, вы тут вообще неправильно всё делаете. Скрам у вас не скрам, ваши баш-скрипты для выкладки уродливые и выкладывают очень некошерно. Т.е. как бы намекает на то, что надо бы скрам и капистрану. С другой стороны, если всё-таки уделить чуть больше времени исследованиям, оказывается, что за углом, например, притаилась неработающая дев.среда, или полная задница с мониторингом. Другими словами - если система работает - пусть даже не идеально - лучше её не трогать. Лучше поискать те места, где вообще не работает. На моём пути была команда, которая решала крутейшие проблемы, связанные с оптимизацией производительности ресурса, при этом имея запас по прочности нагрузки раза в четыре. В итоге все силы были брошены на оптимизацию производительности. Ресурс работал быстро. Но при падении на бок пятисотил, а резерва не было. Другими словами произошла подмена цели. Лакомый кусок любого инженера - борьба с джойнами и нормализацией, выгнала с радаров настоящую беду - отсутствие резерва.
Или, как её назвал Макс aka @cartmendum Теория анального конуса.
Ниже грубо и не женственно, я не виноват:) Теория построена на многочисленных наблюдениях за людьми и процессами в разных компаниях. Люблю азербайджанские помидоры.