Эпизод 39: Псевдоделегирование

Могут ли твои сотрудники (после эпопеи с «master-slave» пока непотянто, останутся ли «подчинённые»:))), да и ты сам,  действительно принимать решения в рамках тех задач, которые им были поручены? Или они обречены каждый раз приходить и спрашивать подтверждение одобрение той или иной идеи?

Если нет доверия учатникам команды принимать решения, стоит ли ожидать заинтересованности, инициативности и прочих качеств, которые двигают систему вперёд? Я сталкивался с таким подходом. Сначала ты борешься, потом подстраиваешься, потом смиряешься, потом уходишь со сцены.

Установление границ самостоятельности  и определение ваших совместных ожиданий — два отличных способа расширения  возможностей для проявления  инициативы и вовлечения сотрудников в саморазвитие. Как следствие — возможность получить ваше доверие.

Дальше много букв об ещё одной грани хорошей постановки задачи.



Что же всё-таки такое — делегирование?

В первую очередь — это процесс передачи полномочий и ответственности. Это значит, что у человека есть власть принимать решение, его ей наделил тот, кто поставил задачу.  Вот здесь зарыт главный топор раздора и ворох проблем — где граница между автономностью и правом принимать то или иное решение, и жёсткими внутрикорпоративными правилами?

Давай разбираться с границами

Все в организации принимают решения о проектах, задачах  или ​​проблемах. Не имеет значения, находишься  ли ты в топ-руководстве, ИТ или продуктовом отделе, ты принимаеешь решения, которые влияют на здоровье конторы. Даже если ты выбираешь, какой оператор использовать — так или иначе — это решение, которое было делегировано тебе.

Расширение полномочий и ответственности, и как правило  возможностей, на самом деле очень не гибкая штука. Перед тем, как эти самые границы изменять — имеет смысл их понять. Где эта тонкая грань между «я сам» и «только через моё подтверждение». Чем более гибким хочется быть в вопросах изменения границ принятия решений, тем больше с одной стороны имеет смысл подталкивать людей с их задачами и проблемами к принятию решения, какое-то время следить за ними и приучать к самостоятельности,  а с другой стороны всегда есть риск того, что ты отдашь принятие решения тому, кто не в силах это сделать, либо новое «ещё не обговоренное» решение будет принято, что может повлечь ого-го какие последствия. Безусловно,  стоимость задержки будет возрастать иногда экпоненциально по мере ожидания подтверждения того или иного решения у ответственных лиц. С другой стороны — иногда лучше перепроверить и услышать ещё одно мнение. 

А дальше есть два пути — первый — пусть не всегда увененный, но  вперёд, а второй — скромный и, почти всегда, немного назад. Те, кого прессует молотом нечётких границ, понемногу отступают на более очевидные границы, даже, если это усложняет жизнь конторе в целом, но при этом облегчает жизнь им самим.

Сказать — не значит сделать.

Можно до посинения рассказывать всем вокруг, что они наделены полномочиями и свободой принятия решения, но это никак не изменит отношение к этому вопросу, если не будет фактуры. Например:

«Вот то, что я хочу видеть по завершению работ». (Очень здорово будет, если до этого момента критерии успеха будут обсуждены с заинтересованными лицами, в том числе и с командой/лицом — исполнителем.) «Я считаю, что ты способен всё сделать круто, поэтому, будь добр, проводи для меня пожалуйста демо раз в две недели, еженедельный статус присылай вот в таком-то виде, чтобы я  могл видеть прогресс и проблемы. Если понадобится помощь, пожалуйста, не молчи, а спрашивай меня. Я хочу быть вовлечённым в проект, но, основная роль в части принятия решений лежит на тебе».

Похоже получилось объяснить то, что ты хочешь видеть в конце, как ты видишь процесс, добавил, что поможешь, если вдруг понадобится, т.о. ограничил зону ответственности и пространство для манёвров при принятии решения?

Подводя итоги: по опыту и по наблюдениям — чем точнее ставится задача и критерии её выполнения, чем более чётко обрисовываются границы области принятия решения, тем быстрее обретается самостоятельность у исполнителя, упрощается делегирование, появляется желание эти самые решения принмать и нести за них ответственность и достигается светлое будущее.

З.Ы. Казалось бы, причём тут «псевдоделегирование»… А вы посмотрите вокруг и попутно загляните в зеркало? Много ли решений отдаётся на откуп исполнителю? Ничего не слышали про микроменеджмент? Решения не требуют семь кругов утверждения? Кажется, что только ты один инициативный и вообще молодец?

Больше эпизодов здесь: Мир глазами другого человека.



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *