Руководство для менеджера по управлению процессом отчётности и обратной связи

Руководство для менеджера по управлению процессом отчётности и обратной связи

Текст не совсем мой, по сути это вольный перевод вот этой статьи «A Manager’s Guide to Holding Your Team Accountable«. Тема интересная и важная, а уж сколько копей сломано. В общем решил оставить её у себя.
Кратко: есть проблема: редко из сотрудников кто любит отчитываться, а ещё меньше руководителей умеет правильно выстраивать процесс отчётности, и ещё меньше руководителей любит давать конструктивную обратную связь по полученным отчётам. Автор предлагает немного подумать про это и поискать способы улучить ситуацию, а я немного его дополняю и перефразирую. Лонг-рид.

Отчётность в основном включает ответы на вопросы о наших обязательствах, задачах. (Важный момент. Дальше по тексту я стопудово буду путать отчёт и отчётность, в целом это всё про один и тот же процесс, просто в разных формах: это может быть текст, слайды, пламенная речь, что угодно. Иногда будет всплывать слово «ответственность», но это именно она и есть). Но по факту, отчётность — это принятие на себя ответственности за наши решения, действия и результаты, что в целом может способствовать увеличению производительности — стимулировать наше усердие, заострять внимание на том, что имеет значение, и повышать наше самосознание. По сути, если вы кому-то что-то должны, то это почти всегда подталкивает нас к действию, иначе можно получить по шапке. «Пацан сказал — пацан сделал». Т.е. в идеальной картине мира — сначала ответственность — потом отчётность — потом обратная связь. Далее про это всё чуть более подробно.

Большинство из нас кому-то подчиняется. Для генеральных директоров часто это совет директоров. Для других это их менеджер или их тренер (а ведь и правда, мы часто сами ищем кого-то, что будет драйвить нашу деятельность через раздачу задач и отчётность по ним, не каждый готов двигаться вперёд самостоятельно. Я уверен, что большинство финтес-тренеров нужны для того, чтобы одним своим видом заставлять нас напрягать мышцы и ходить в зал). Даже не смотря на то, что чаще всего известно кто, кому, что и в каком виде должен докладывать — реальная картина истории с отчётностью не такая прозрачная. Например, не всегда понятно «зачем» и «что», иногда «почему именно это», чуть реже «почему я».

Почему отчётность не работает?

Одной из основных причин, почему отчётность не работает, кроется в том, что сам факт принуждения кого-то к отчётности, и, как следствие, к ответственности, приводит к конфронтациям и спорам между подчинённым и руководителем. Даже тот факт, что вы должны отчитываться — это уже ответственность. Что касается самого отчета, то очень часто ответ на шквал вопросов при его изучении может легко ассоциироваться исполнителем с инквизицией и заранее восприниматься негативно. Иногда лучшие из исполнителей тратят время на то, чтобы предугадать возможные вопросы и заранее подготовить ответы, чтобы нивелировать риски нарваться на неприятные разговоры. По факту — если вы так делаете, то вы а) круты, б) берёте на себя дополнительную ответственность в части информирования (ведь вовсе не обязательно, что эта информация нужна и важна, легко можно нарваться на ситуацию, когда «я это не просил», «зачем ты потратил время, за которое я/контора плачу, вместо того, чтобы сосредоточиться на том, что я попросил сделать»).

С точки зрения менеджера, который получает ваш отчёт, всё тоже не так гладко:

  1. Часто он вынужден задавать дополнительные вопросы о том, что произошло, каждый раз думая о том, как вы могли это упустить.
  2. Постфактум разъяснять явные и подразумеваемые ожидания от своего отчета.
  3. Предоставить обратную связь четко и конструктивно, а главное — вовремя.

И всё это не так просто, ага.

Когда в отчете не удается найти ответ на сложный сложный вопрос, менеджер начинает испытывать дискомфорт. Первая мысль — меня дурят. Особенно, когда в отчёте много воды и очень мало мяса на интересующую тему. Однако ещё более сильный стресс у менеджера возникает из-за желания дать обратную связь, причём этот момент вызывает особенные затруднения. Всё потому, что почти всегда — это запоздалая обратная связь. Ошибки и проблемы хорошо видны здесь и сейчас, но когда обратная связь откладывается в долгий ящик — не всегда понятно, как а) её нормально донести, ведь время стирает часть информации из памяти, б) не очень понятно, что с ней делать обеим сторонам.

Ну и вишенкой на торте — отчетность ломается, когда менеджеры не напоминают команде вовремя о своих обязательствах, не задают вопросы по сути отчёта или не предоставляют конструктивную обратную связь. Казалось бы, вы поставили задачу, значит её должны сделать. Но чисто психологически — если никто не спрашивает за результат — то кажется, что он никому не нужен.

Командам очень нужна обратная связь

Если вы, как менеджер, хотите получать хорошую отчётность, вы обязаны уметь давать качественную обратную связь. Полезной отправной точкой к достижению этого является признание того, что сама отчётность и обратная связь к ней — на самом деле это строго разделяемые вещи:

  • С точки зрения отчётности и принуждения через неё к ответственности ваша роль: задавать различные вопросов о действиях, решениях и событиях, содержанию, качеству и пр.
  • С точки зрения обратной связи: доносить вашу реакцию на прошлые действия, решения и события.

Вот небольшое руководство по обоим направлениям.

Привлечение к отвественности (звучит дибильно, но по факту через вопросы ниже, мы и правда принуждаем сотрудника нести ответственность за свои действия и слова):

  • Чего ты пытался достичь?
  • Каков был твой план?
  • Какие варианты ты рассматривал?
  • Что побудило тебя принять решение?
  • Что на самом деле произошло?
  • Как ты отреагировал?
  • Когда это произошло?
  • Что ты узнал?
  • Что бы ты сделали по-другому?

Абсолютно такие же вопросы задают генеральным директорам на советах директоров. Цель этого упражнения очень простая — помочь раскрыть суть того, что делается и помочь найти ошибки, которые мы все допускаем. Через эти вопросы мы часто можем помочь человеку разробраться самому в том, что он делал или планирует сделать, тем самым мы как бы подталкиваем его становиться сильнее и расти над собой.

Чтобы отчётность была годной, изначально должны быть определены некоторые договорённости, причём в явном виде. Если этого не будет сделано — отчётность будет так себе, если будет вообще.

«Вы не указали, что отчет должен быть сдан к сегодняшнему дню».

«Да, но я ожидал, что вы прочитаете мои мысли».

Согласитесь, что каждому менеджеру знакомо чувство, когда он понимает, что поручение, которое, по его мнению, было предельно понятным, оказалось совершенно не таким, как он надеялся. Следствием этого является ещё один нехороший эффект: непонятные и почти всегда невыполненные обязательства, которые часто проистекают из нечетко описанных ролей. В стартапах, например, принято что все отвечают за всё, при этом есть негласное требование к максимальному выполнению взятых на себя обязательств. Но даже в стартапах со временем всё устаканивается, и роли и обязанности распределяются более чётко. Тоже самое происходит с групповой ответственностью. Пока всё хорошо — она есть, когда всё не очень хорошо — она ломается.

Для обеспечения крутой отчётности полезно создать «цикл подготовки к отчётности» со следующими тремя вопросами:

  • Что ты будете делать? (обязательство)
  • Когда ты это сделаешь? (сроки)
  • Как я узнаю? (метод отчетности)

Но есть один вопрос, который объединяет все три: Какие конкретные действия ты выполнишь до нашей следующей встречи?

Выполнение пунктов, которые появятся в процессе ответов на вопросы — и есть по сути материал для отчётности и ответственности. Однако бывают случаи, когда какое-либо действие или обязательство не выполняются. В этих случаях стоит задавать дополнительные вопросы, например:

  • Что мешало тебе довести дело до конца?
  • Было ли это правильным действием? Это все еще важно?
  • В чем для тебя настоящий вызов? Будет
  • Что вы будете делать в следующий раз?

А вот тут автор текста делает очень интересный заход, но я с ним бесконечно согласен:

Принятие обязательств и их выполнение позволяет легко увидеть, выполняет ли руководитель свои обязательства или не выполняет их. Если обязательства регулярно не выполняются или если результаты свидетельствуют об отсутствии прилежания или компетентности исполнителя, тогда руководители должны нести ответственность за свою работу: привлекать нужных людей на нужные роли.

Обратная связь

Важный момент — задавать вопросы — это не есть обратная связь, хотя многие её подменяют именно на задавание вопросов.

Некоторые отзывы более полезны, чем другие.

Примером нехорошей обратной связи могут быть обобщённые утверждения:

  • «Ты ленивый» (атака)
  • «Ты всегда опаздываешь» (обобщение)
  • «Ты меня игнорируешь» (подразумеваемое намерение)
  • «Раньше твои отчёты были лучше» (оценочное суждение)

Конструктивная обратная связь гораздо более конкретна. Преобразование неопределенной обратной связи в нечто более конкретное однозначно ценно для обеих сторон. Полезной моделью обратной связи является модель SBI:
Ситуация (Situation) — о чем конкретно вы говорите?
Поведение (Behavior)- что вы наблюдали? (т.е. прямые цитаты, видимое поведение)
Воздействие (Impact) — как это повлияло на тебя и / или команду?

Втайне многие из нас обеспокоены тем, что наша обратная связь будет воспринята лично или интерпретирована как микроменеджмент или наезд, поэтому мы избегаем ее предоставления. Также неловкая обратная связь может вызвать негодование и личную неприязнь, которые серьезно повлияют на любые отношения.

Чтобы обратная связь была конструктивной, полезно выполнять следующие три условия:

  • Она конкретна
  • Она обезличена
  • Человек, получающий её, открыт для слушания.

Последний пункт очень важный, но его по доброй традиции игнорируют чаще всего. Поэтому один из способов помочь создать условия для честной обратной связи — просто попросить разрешения дать ее: «Могу ли я дать тебе обратную связь на заданную тему»

Простое уточнение темы отзыва может помочь перевести разговор в более продуктивное русло.
Здесь вы можете подумать: «Мне нужно каждый раз спрашивать разрешения?» Конечно же нет. Тем не менее, хотя ваша позиция часто подразумевает неявное ожидание, что вы дадите обратную связь, автор обнаружил, что просьба о разрешении может быть полезным способом начать обсуждение обратной связи.

Если помогает, используйте, если нет — не надо.

Подход к отчётности / обратной связи

Многие менеджеры сопротивляются этим неудобным разговорам, потому что не знают, как их начать. Вот несколько способов начать обсуждение отчётности или обратной связи.

  • Я заметил [конкретное наблюдение]. Все нормально?
  • Я заметил, что [конкретное наблюдение] происходило несколько раз. Есть ли здесь за закономерность?
  • [не личная тема] была у меня на уме. Можем ли мы быстро поговорить, чтобы разобраться в этом?
  • Можем ли мы уделить немного времени рассмотрению вашего прогресса в [инициативе]?
  • У вас есть несколько минут, чтобы проявить [инициативу] со мной?
  • Вопросы могут быть полезной отправной точкой, потому что они позволяют человеку поделиться информацией, которой у вас может не быть. Конечно, для более серьезных проблем вы можете отказаться от вопросов и сразу перейти к делу.

Разве это не просто коучинг?

Коучинг — это искусство максимального личностного и / или профессионального роста. Привлечение кого-либо к ответственности и предоставление обратной связи являются частью инструментария коучинга, но есть много других способов коучинга.
В частности, вопросы, которые помогают прояснить цели и ценности человека, часто могут быть более действенными, чем задавание вопросов о прошлых действиях и даже предоставление обратной связи.

Что делать, если вас вынуждают отчитываться?

Этого не избежать: отчитываться и получать обратную связь — непростая задача для всех нас. Несмотря на то, что работа вашего менеджера заключается в том, чтобы задавать вопросы, оспаривать ваши решения и предлагать другую точку зрения, это все равно может привести к включению внутренних разрушительных стереотипов, таких как:

  • «Они не думают, что я достаточно хорош»
  • «Они не доверяют мне заботиться о деталях»
  • «Я полный неудачник»

Эти разговоры могут привести к страху, стыду и панике, в конечном итоге, все это выводит нас из зоны комфорта.
Однако дискомфорт может привести к росту — если вы правильно настроены. Стоит стараться не принимать всё сказанное на свой счет, а вместо этого искать профессиональные идеи, которые могут помочь вам улучшить как результаты вашей работы, так и восприятие вас окружающими.

В качестве заключения

Склонять сотрудников к ответственности за свои действия — важная задача руководителя. Не менее важно правильно организовывать отчётность и отчетность и обратную связь. Сами команды с этим могут не справиться. Полезной отправной точкой является нормализация следующих вопросов:

  • «Какие конкретные действия ты можешь выполнить до нашей следующей встречи?»
  • «Может, нам стоит обсудить результаты проведённой работы за прошедший период?»
  • «Могу ли я дать тебе конкретный отзыв по [теме]?»

Когда команды готовы брать на себя обязательства, получать уточняющие вопросы и учитывать конструктивные отзывы, не принимая их на свой счет, то обнаруживается множество возможностей для повышения прозрачности осведомленности, ясности и профессионального роста.

Обновления блога доступны в Телеграмм-канале

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *