Эпизод 87: У меня всегда должно быть решение любой проблемы

Эпизод 87: У меня всегда должно быть решение любой проблемы

Этот удивительный феномен мне встречается с завидной регулярностью, особенно среди тех, кто имеет хоть немного шансов потерять свою «власть» или авторитет. Почему-то принято считать, что у руководителя всегда должно быть под рукой решение для любой проблемы. Но, положа руку на сердце, конечно же это не так. Ниже немного букв про это.

Всё, что написано ниже, справедливо и для руководителя, который отвечает на вопросы, и для сотрудника, который эти вопросы приносит. Безусловно, есть небольшие отличия, но вы их легко поймаете в тексте.

Когда ты становишься руководителем происходит очень интересная трансформация. С одной стороны у тебя увеличивается зона влияния, с другой стороны у тебя увеличивается зона ответственности, а с третьей стороны — ты всё дальше и дальше уходишь от реальной ручной работы. Например, начинаешь писать меньше кода, чуть менее глубоко погружаться в технические детали, нередко вообще упускаешь из виду целые куски работы, потому что доверяешь своим сотрудникам. Всё бы ничего, но есть один нюанс — в иерархических структурах часто принято считать, что тот, кто выше по лестнице — тот самый умный и во всём разбирается лучше всех. А ещё у него полномочия. А ещё круто переложить ответственность на кого-то:) Поэтому самый верный путь решить свою проблему, как считают многие — это сходить к руководителю. В целом они конечно же правы. Иногда возможности и полномочия творят чудеса. Но не всё так просто.

И тут начинается самое интересное. Конечно же в большинстве случаев руководитель уверенно справляется с внезапно возникшей проблемой или вопросом. Но бывают исключительные ситуации, когда ответа или решения нет. В этот момент руководители делятся на две группы: одни организовывают добычу решения разными способами, а другие впадают в ступор и атакуют. Если ступор наступает часто, что можно легко словить одно из наиболее дурацких проявлений последствий отсутствия решения для какой-то задачи — всеми известный синдром самозванца, причём с обоих сторон сразу. Вы сразу начинаете себя чувствовать некомфортно, ставите под сомнение свою компетентность и право занимать ту позицию, которую занимаете. Руководитель переживает, что он так себе руководитель, подчинённый переживает, что он бездарь и рукожоп.

Конечно же иметь решение или ответ — это очень круто. Но должен ли руководитель или сотрудник знать всё? Он прочитал, а главное, запомнил все книжки? Он видел каждую строчку кода? Знает все баги в свежей версии условного Кликхауса или Редиса? А может быть он был на всех встречах между командой разработки и отделом маркетинга? Конечно же это не так.

Орёл

Есть несколько неплохих с моей точки зрения подходов, как можно перенаправить фокус с решения проблемы силами руководителя на команду или самого вопрошающего:

  1. «Давай ты мне расскажешь больше про эту проблему. У меня не хватает контекста.» Вы же наверняка сталкивались с тем, на сколько мощнее идёт понимание сути вопроса, когда вы кого-то учите или рассказываете детали с пониманием того, что вас не понимают? Попробуйте рассказать своим близким про сложности в реализации алгоритма так, чтобы они поняли. Эффект будет потрясающий — уровень понимания этого алгоритма вами вырастет на порядок. Я сам часто практикую эту технику.
  2. «Как ты думаешь, что должно получиться в итоге?». Если есть несколько путей, по которым можно пойти, то часто чёткое понимание результата помогает выбрать путь. В процессе выяснения результата можно достаточно быстро погрузиться в контекст задачи или проблемы. А как только вы в контексте — диапазон ваших возможностей резко возрастает. Дальше дело техники — направляете, помогаете своими советами, указываете на вероятные решения.
  3. «Как ты думаешь, что нам стоит сделать?». Вы таким образом выражаете своё доверие и уважение сотруднику, показывая, что вы цените их точку зрения или рекомендации. Часто люди просто боятся принимать решения самостоятельно, а здесь вы даёте право сделать это, ну или хотя бы порассуждать о возможных решения.
  4. «Что-то я не могу сходу придумать решение, у меня есть идеи, но что-то я в них не очень уверен. Давай соберёмся <перечень участников> и поштормим на эту тему. Одна голова хорошо, ноль голов плохо.» Команда почти всегда горазда на нечто большее, чем один человек, даже если он руководитель.

Решка

У некоторых руководителей есть защитный механизм от внезапно возникшей ситуации, когда вопрос или запрос на решение проблемы есть, а ответа и решения нет. Наиболее часто это проявляется в следующем:

  1. «Мне некогда сейчас, приходи попозже». Чисто теоретически руководитель может потратить это время на подготовку к ответу, но чаще всего это делается для того, чтобы сотрудник ушёл искать решение сам, проблема то никуда не делась. Но, конечно же, не все идут решать. Многие идут ждать аудиенции. В итоге решение затягивается, проблема усугубляется, всем плохо.
  2. «Я не для этого вас учил и растил, чтобы вы ко мне ходили по всякой ерунде». «Это не тот уровень компетентности, который я ожидаю от тебя», «Я плачу тебе деньги за решение таких вопросов». Надеюсь, что вам такое не попадётся на пути, ну или хотя бы это будут единичные случаи. Но тактика подмены защиты на нападение достаточно часто встречается, особенно там, где высокая плотность сложных конкурентных иерархических взаимоотношений.
  3. «А ты сам пробовал разобраться и найти решение?». И правда, а перед тем, как бежать за помощью к руководителю, были предприняты попытки что-то решить самостоятельно? Нет ли у вопрошающего поведения школьника или маленького ребёнка, когда механизм генерации запросов на решение своих проблем работает в автоматическом режиме?

Таких моделей поведения может быть бесконечно много, они могут мутировать, мимикрировать, пропадать и появляться. И к этому нужно быть готовым. Ведь если вы руководитель, то у вас тоже может быть руководитель, к которому рано или поздно придётся приходить за вопросом, на который нет ответа.

Эпилог

На самом деле — бросать монету придётся чуть ли не каждый раз. Опыт подсказывает и напоминает, что в разных случаях модель поведения в такой ситуации всегда разная. Я не встречал тех, кто всегда ведёт себя одинаково. Я сам, что уж грехк таить, иногда позволяю себе напомнить про компетенцииСекрет кроется в том вопросе или проблеме, которую вам принесли, и в том, кто её принёс. Очень важно помнить, что вокруг по-прежнему люди, а вы по-прежнему человек.

Больше эпизодов про значение личности тут

Обновления блога доступны в Телеграмм-канале

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *