Эпизод 82. Я должен решать проблемы команды за них

На самом деле тут будет не только про проблемы и команды, но и про коммуникации, и про менеджера-чайку, и про импульсивный стиль управления. Предыстория.

Компания Х, как и многие другие, решила трансформировать функциональные команды в продуктовые через проектные. Собственно, ничего нового. И, естественно, что-то пошло не так. Самый главный, увидев что дела идут не очень хорошо, решает, что ему надо срочно вмешаться и решить проблемы команд.

Что из этого вышло?

Итак. Утро. Понедельник. Встреча руководителей отделов в техническом департаменте. ДД – директор департамента. РТ – руководитель функции тестировщиков, РР – руководитель функции разработчиков.

ДД, призвал своих руководителей к порядку. «Первым вопросом в нашей повестке дня стоит мой план реорганизации нашего отдела», – сказал он.

Руководители в панике начали смотреть по сторонам и друг на друга..

ДД: Я заметил, что у нескольких проектных команд возникли проблемы с совместной работой, поэтому я решил, что нам нужна реорганизация обратно в функциональные команды.

Выйдя из состояния шока РТ сказал: «Погодите, не стоит, давайте не делать такого шага. Это же шаг назад. Мы мучались пару кварталов, чтобы перейти от функциональных команд к проектным. Мы уже всё перестроили, шаг назад потребует ещё столько же усилий и сильно стукнет по мотивации команды».

РР: Верно, наша разработка наконец-то начала двигаться вперед благодаря разработке через тестирование (TDD) и непрерывной интеграции. Даже не думайте о создании разрозненных команд. Да, сейчас у команд конфликт. Они работают над этим и пусть работают. Какие проблемы вы пытаетесь решить? Почему вы думаете об этом?

ДД: Подождите минутку. На прошлой неделе я видел несколько серьёзных разговоров, я бы даже сказал – разборок. Я подумал, что Иван и Марья будут убивать друг друга пряма кухне, а Петр Павел устроят махач на стоянке в качестве продолжения обсуждения вопроса архитектуры нового компонента. Если разделить разработчиков и тестировщиков на функциональные группы, они не будут так часто ссориться, верно?

РТ : Инокентий Сигизмундович, пожалуйста, выслушайте, тестировщики и разработчики наконец учатся работать вместе, как одна команда. А теперь мы к ним добавили бизнес-аналитиков, и у команд наконец-то появились критерии понятности и ограничений на принятие задачи в работу, все участвуют с самого начала и до самого конца. Это для них совсем новое ощущение. Раньше они никогда так не работали. Очевидно, что будут болезни роста и трансформации. Люди попали в другую среду, они настрожены, некоторые разочарованы, некоторые ведут себя странно, но это нормально. Пусть сами разберутся. Мы, РТ и РР, работаем с командами, помогаем, обучаем людей, обеспечиваем обратную связь, помогам им создать комфортную и безопасную среду для работы. Если вы войдете и всё измените, нам придется начинать все сначала.

У нас всё-равно останутся те же проектные команды. Но с функциональными командами людям придется бегать, чтобы найти друг друга. Это сделает их жизнь намного сложнее.

Они взрослые и опытные. Все мы, присутствующие в этом зале, постоянно на связи и в контакте со своими людьми. Мы все общаемся один на один. Не пытайтесь решать за них чужие проблемы. Пусть сами решают свои проблемы. Мы следим за их проблемами, и если потребуется, мы вмешаемся.

Что это было?

Менеджеры хотят быть полезными.

Все хотят быть полезными, включая менеджеров, менеджеров среднего и высшего звена. Вообще все. А если в моменте наступает информационный вакуум, то ситуация резко осложняется по понятным причинам. Но чем больше менеджеров вмешивается таким образом и мешают росту и развитию команды, тем меньше команда учится действовать самостоятельно. Когда команда учится работать по-другому – в данном случае переходя к другой модели разработки и проектным командам – руководству необходимо быть готовым, что переходный период со всеми вытекающими обязательно будет. Это хорошо. И если нет никаких супер-критичных моментов в том, что получается, менеджерам необходимо поддерживать изменения, а не менять что-то снова. Безусловно, это всё работает только тогда, когда изначальные манёвры были сделаны не просто так, а с планом и размышлениями.

Решение проблем команды таким способом не помогает. Если глянуть под другим углом, то сам факт того, что то ДД видел разногласия и такие серьёзные разборки, означает, что у менеджеров получилось создать безопасную атмосферу, где каждый может высказать свою точку зрения. В этом ценность менеджмента в данной ситуации. Показать путь и дать возможность по этому пути идти, со всеми ямами и канавами.

По хорошему нужно решать проблемы на том уровне, на котором они были созданы. Но есть нюанс:)

Проблемы не могут быть решены на том же уровне мышления, который создал их.

Альберт Эйнштейн.


Важно убедиться, что там, где есть проблема, про неё знают и решают её. Т.е. уровень тот же, но уровень мышления уже другой. Если решение никак не получается, то пора спросить, не нужна ли им помощь. Но кмк один из основных принципов руководителя: «Пусть те, у кого есть проблема, решают ее». Иногда команды или люди, решающие проблему, настолько погружены в проблему, что не могут найти решения. И вот тут наступает звёздный час руководителя. Его задача вытащить людей на новый уровень мышления. А уж там они наверняка справятся сами.

Вот тут стоит вернуться к началу и вспомнить, что я упомянул коммуникации, импульсивный стиль управления и чайка-менеджмент. Очевидно, что а) ДД перед тем, как начать махать кадилом, мог бы уточнить у других руководителей состояние дел в подразделениях, упомянув при этом свои опасения; б) руководители могли бы сами рассказывать ДД о том, как идут дела, что есть проблемы и вот это всё, т.е. управлять ожиданиями и тем самым снижая градус непонимания и горячки у босса.

Я видел такие ситуации, и часто вывести босса назад в состояние душевного спокойствия бывает очень непросто, а иногда и невозможно.

Спасает 3П (три пэ) – прозрачность, последовательность, предсказуемость (прогнозируемость, кому как удобно).

А чтобы удержаться в теме подборки скажу: ДД, увидев, что он не получает нужную информацию и мог бы включить менеджера и помочь своим подчинённым решить проблему коммуникаций с боссом.

Больше эпизодов про значение личности тут

Обновления блога доступны в Телеграмм-канале

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *