Эпизод 81: я могу всех спасти

Эпизод в продолжение эпизода про казнь и помилование, решил ещё накинуть маленько. Далеко не каждого сложно-нехорошего сотрудника можно вытащить. Бывает так, что вы очень открыто и честно доносите всю информацию, но никак. Ну не хочет человек меняться. И вот здесь часто наступает очень нехорошая ситуация, в которую попадают многие руководители, особенно не очень опытные. «Это мой сотрудник, я несу за него ответственность, я обязан сделать всё, чтобы спасти его от увольнения (я упоминал это в эпизоде про казнь, ага).

Читать далее «Эпизод 81: я могу всех спасти»

Эпизод 64: казнить нельзя помиловать

Речь в эпизоде пойдёт про увольнение подчинённых. Одно из самых отвратительных мероприятий в работе руководителя. Практически всегда процесс принятия решения и доведения до сотрудника информации о том, что он уволен, это целый триллер/драмма/боевик одновременно. Конечно же я не смогу рассказать всё про всё, про это целые книжки пишут (сам не читал, но вот пример ), но некоторые моменты рассмотрим.

Читать далее «Эпизод 64: казнить нельзя помиловать»

Эпизод 80: единственный пассажир в автобусе

Экспертиза — вещь очень специфическая. В ряде случаев это булева функция (есть или нет, и этого вполне себе достаточно), в ряде случаев — это что-то более дифференцированное, но в любом случае, когда её нет вообще — это не очень хорошо. Ещё нехорошо, когда экспертиза сосредоточена в одной голове и руках. Многие руководители и коллективы эксперто-зависимые, что ставит под угрозу многие мероприятия, т.к. экспертов (ну или тех, кого ими считают) мало и они вечно заняты. А уж когда уходят — тушите свет.

Как быть? Что можно с этим сделать?

Читать далее «Эпизод 80: единственный пассажир в автобусе»

Полезные вопросы для руководителя, которому внезапно досталась команда

  1. Чего бизнес хочет от разработки? Важно не остановиться на конкретной хотелке «напрогайте нам X», а докопаться до бизнес-гипотезы, которую хотят проверить.
  2. Как построена работа над продуктом: кто преобразует гипотезу в задачу, как ставится задача разработке, доносится ли гипотеза до программиста, интересуется ли они ею? В здоровой продуктовой команде техническая экспертиза подключается на самом раннем этапе.
  3. Что происходит после запуска фичи? Анализируется ли результат? Понимают ли программисты, как они повлияли на бизнес?
  4. Как происходит планирование и приемка работы? Смотрим на четкость и ритмичность. Четкость: плохо — «мы тут что-то не особо хорошо описанное напланировали, о том успеем или нет — не задумывались», хорошо — «в понедельник у пользователей в продакшене появится X», нужны конкретные обещания и контроль их выполнения. Ритмичность: продуктовая работа — это почти всегда постепенное улучшение и очень редко — один героический забег. Чтобы система работала годами, ей нужна цикличность, с запланированными фазами «напряжение-расслабление».
  5. Команда: в каком состоянии ребята, нравится ли им работа, нравятся ли коллеги, конкурентная ли компенсация? План развития ребят, 360 reviews, 1-1.
  6. Уникальность знания. Что будет, если сотрудник уволится или заболеет (bus factor)? Документация, стоимость погружения новых людей в проект.
  7. HR: достаточно ли мы рассказываем миру о том, хорошо лиу нас работать? Ведение профессионального блога, выступление на профильных конференциях.
  8. Operations: отказоустойчивость, масштабируемость, мониторинг, incident management, бэкапы, учения. Автоматизация процессов в разработке: среды разработки, деплой, откат, etc..
  9. Архитектура и код: модульность, связанность, тесты. Тесты: насколько велика вероятность сломать проект? Радость разработчика: насколько комфортно ребятам работать?
  10. Информационная безопасность: DDoS, дырки в коде, операционная безопасность, социальная инженерия. Проводим ли ли пентесты, есть ли баунти-программа, как реагируем на сообщения об уязвимостях?

Эпизод 58. Сложности автоперевода.

С ходу не вышло придумать нормальное название. Всё, что будет дальше, будет о том, как плохо считать, что твой язык понятен всем, а всё, что ты скажешь. будет правильно понято. Причём речь не только про речь, но и про язык тела. Про тело мы поговорим в другой раз, а пока про речь и текст.

Читать далее «Эпизод 58. Сложности автоперевода.»

Эпизод 41. Сложные коммуникации и немецкая каска.

Начну с одной истории из прошлой жизни. В одной конторе у меня был коллега. Мы с ним очень часто спорили по любому поводу, при этом всё это осложнялось тем, что я был его начальник. Оба имели свою точку зрения почти на все вопросы, оба взрослые и эмоционально сильные. В общем «и полетели ножи» на любую тему. Уверен, что подобные ситуации часто встречаются не только в ИТ-сфере.

В итоге, когда градус и концентрация обсуждений в режиме «срач» зашкаливает, есть два пути. Первый путь — одеть немецкую каску с рогами и продолжить мочить соперника либо уходить в глубокую оборону, при этом сжигая жизненную энергию и гнуть себе карму. Второй путь — попробовать что-то с этим сделать.  Безусловно, есть клинические случаи, когда нет никакой возможности выйти из конфликта без потерь, есть люди, которые принципиально идут до конца и уничтожают своего собеседника.

Читать далее «Эпизод 41. Сложные коммуникации и немецкая каска.»

Эпизод 39: Псевдоделегирование

Могут ли твои сотрудники (после эпопеи с «master-slave» пока непотянто, останутся ли «подчинённые»:))), да и ты сам,  действительно принимать решения в рамках тех задач, которые им были поручены? Или они обречены каждый раз приходить и спрашивать подтверждение одобрение той или иной идеи?

Если нет доверия учатникам команды принимать решения, стоит ли ожидать заинтересованности, инициативности и прочих качеств, которые двигают систему вперёд? Я сталкивался с таким подходом. Сначала ты борешься, потом подстраиваешься, потом смиряешься, потом уходишь со сцены.

Установление границ самостоятельности  и определение ваших совместных ожиданий — два отличных способа расширения  возможностей для проявления  инициативы и вовлечения сотрудников в саморазвитие. Как следствие — возможность получить ваше доверие.

Дальше много букв об ещё одной грани хорошей постановки задачи.

Читать далее «Эпизод 39: Псевдоделегирование»

Эпизод 38: топоры, пули, разводные ключи и домкрат

Очень часто, особенно, когда Эпизод 1. Ничего не происходит, хочется прикрутить новый модный дерзкий и очень эффективный процесс. Нужно же что-то делать. Ясное дело, что все ваши беды от того, что у вас нет скрама, или нет канбана, или нет ещё чего-то. Или, например, в вашем скраме не достаточно стендапы.. Да всё, что угодно можно попробовать исправить внедрением какого-то чудесного средства, поискать серебрянную пулю или топор, ну чтобы сразу и наверняка.

Читать далее «Эпизод 38: топоры, пули, разводные ключи и домкрат»

Эпизод 37. Утилизация < 100% - отстой

Почти все руководители, особенно вновь испечённые, верят в величие 100% утилизации —  убеждение, что каждый технический человек должен быть полностью загружен работой так, чтобы голову поднять не мог и никаких тебе фейсбуков.

ВМ. 100% загрузка хороша для печатного станка:) А вот с людьми такой фокус не прокатывает. Если следовать этому постулату, то можно со временем обнаружить, что

  • нет времени для беспристрастного мышления,
  • нет времени для исследования,
  • нет времени чинить багло с продакшна,
  • нет желание расти и изучать новое (вы же осознаёте, что ваши сотрудники учатся на работе?).
  • устают, да? косячат, да? сваливают, да?

Читать далее «Эпизод 37. Утилизация < 100% - отстой»

Теория одного разрыва

Или, как её назвал Макс aka @cartmendum Теория анального конуса.
Ниже грубо и не женственно, я не виноват:) Теория построена на многочисленных наблюдениях за людьми и процессами в разных компаниях.

Читать далее «Теория одного разрыва»