Эпизод 80: единственный пассажир в автобусе

Экспертиза — вещь очень специфическая. В ряде случаев это булева функция (есть или нет, и этого вполне себе достаточно), в ряде случаев — это что-то более дифференцированное, но в любом случае, когда её нет вообще — это не очень хорошо. Ещё нехорошо, когда экспертиза сосредоточена в одной голове и руках. Многие руководители и коллективы эксперто-зависимые, что ставит под угрозу многие мероприятия, т.к. экспертов (ну или тех, кого ими считают) мало и они вечно заняты. А уж когда уходят — тушите свет.

Как быть? Что можно с этим сделать?


Чтобы хоть как-то победить эту ситуацию, многие команды делают так:

Ищите себя в буквах ниже:)

  • выводят экспертов из команды, чтобы «шарить» ресурсы, но при этом число экспертов не увеличивается и горлышко становится ещё уже, т.к. задекларирован общий доступ к телу;
  • заставляют эксперта выступать на двух/трёх/n танцполах одновременно, что в ряде случаев и правда приносит пользу, но чаще всего — люди очень быстро заканчиваются, выгорают и куда-то деваются;
  • кто-то по прежнему тупо ждёт;
  • а кто-то упорно просит решить задачу эксперту, который по факту им и является, только иногда не в рамках того проекта, куда его привлекают.

Конечно же, почти всегда эти подходы заканчиваются ничем. Пребывая в грустном настроении, некоторые идут по другому пути:

  • кто-то просто отказывается от привлечения экспертов и решают свои задачи в силу своего умения, тут есть ловушка, о ней будет чуть ниже;
  • кто-то пытается манипулировать портфелем задач таким образом, чтобы это ограничение никогда не вступило в силу;
  • кто-то тратит кучу денег и нанимает с рынка дополнительных экспертов, при этом забывая, что время входа высококвалифицированного человека в проект иногда даже выше, чем простого работяги. Связано это в первую очередь с тем, что у некоторых экспертов сильно развито оценочное мышление, и, вместо того, чтобы заниматься решением задач, они занимаются разъяснениями, почему текущее положение дел — отстой. Наверняка доводилось видеть таких.

И снова ситуация не очень. Что можно попробовать предпринять?

Простой уровень:

  • Избегать одиночной работы эксперта. Т.е. стараться а) не давать делать одни и те же задачи одному и тому же сотруднику, даже, если «он их лучше всех сделает».
  • Собирать экспертов в сообщества, чтобы они варились друг об друга и перекрёстно опыляли друг друга знаниями, и подселять к ним других коллег.
  • Максимально привлекать таких сотрудников к обучению коллег, документированию своих знаний (здесь тонкий момент: время эксперта дорогое, поэтому нормальный план — подсадить к нему юного коллегу на обучение и попросить именно юного документировать, а потом эксперт проверит).
  • Использовать внутренние семинары, чатики, тусовки для распространения экспертизы.
  • Аккуратно делить направления для исполнителя задач, т.е. давать другим решать те задачи, которые обычно решает эксперт.

Уровень посложнее:

  • Уберите его из проекта (как вариант перестать выделять незаменимые задачи вообще). Да, просто уберите, переведите на другой проект, но при этом оставьте право воспользоваться консультацией.
  • Некуда девать? Придумайте спец.проект, исследование, да мало ли что.
  • Фишка в том, что почти всегда (главное не попасть в ту часть, которая не всегда) команда после потери эксперта сплачивается и с большим усилием начинает постигать ту науку, которая ранее была доступна только единицам, если чувствует, что эксперт рядом и если что — подхватит.
  • Да, есть шансы круто встрять, поэтому это и уровень посложнее. Эксперт может обидеться, а может и не обидеться, если правильно продать этот манёвр. Но в целом в проектах бывают периоды затишья, когда можно как раз это всё порешать в достаточно спокойном для команды режиме.

Кстати, часто у людей наличие многозадачности (это когда сразу несколько задач решается параллельно одним человеком) как раз и связано с тем, что это тот самый Эксперт, работу которого никто не может сделать.

Есть дурацкий миф о том, что для выполнения некоторых задач нужен обязательно эксперт. Да, нужен, но точно не всегда. И тут, внимание, ловушка! В команде всегда есть кто-то, кто готов попробовать рискнуть и взять на себя ответственность за ту или иную сложную задачу. Размножение экспертизы через героизм — одна из наиболее эффективных, но стрёмных методик, потому что вы в ряде случаев рискуете получить псевдоэксперта, который поверхностно знаком с задачей, и в этот момент у вас в голове складывается ложное ощущение стабильности (убрали раздражитель), и вы радостно переключаете свой фокус на нового эксперта:) Рекурсия.

Это я всё к чему: стрёмно быть единоличным Экспертом:) В моменте могут наложить заклятье забвения или затрахать до смерти. А значит стоит самому делать так, чтобы экспертиза распространялась и приумножалась. От этого станет лучше всем, ибо через обучение и научение экспертиза только крепнет и шлифуется.

Больше эпизодов здесь: «Ошибки на работе»

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *